nevrov (nevrov) wrote,
nevrov
nevrov

7 вопросов про инвестиции в персонал

В этой статье я поднимаю вопросы, на которые у руководства компании, с моей точки зрения должны быть ясные ответы. Если ответов нет обращайтесь, найдём вместе.


1. Человеческие ресурсы – это затраты или активы?

Попробуйте ответить на этот вопрос с позиции своего собственного бизнеса.
 
В отчёте о прибылях и убытках персонал находится в затратах. И в балансе – как активы не отражается, если только иногда и косвенно. Вот для чего нужна амортизация оборудования, по сути? Чтобы налогов меньше платить и из сэкономленных денег создавать фонды для переоснащения оборудования. А как насчёт амортизации персонала?
 
Когда говорят об инвестициях, обычно имеют в виду основные фонды, станки, землю, оборудование, новые технологии. Про инвестиции в свой персонал, к сожалению, говорят пока редко. Про проблемы с персоналом, что его не хватает, что рынки труда ограничены – всё это на слуху. А вот о целенаправленном опыте построения системы развития персонала, слышим реже. А ведь это ключевая система, если хотим строить инновационную экономику. Потому что в основе любой деятельности находятся люди.
 
Возникают вопросы: а в людей инвестиции это как? И нужны ли они вообще? А если нужны, то, что дают такие инвестиции для организации?
 
От того, как на эту ситуацию смотрит руководитель, зависит успех предприятия.
 
 
2. Если персонал – активы организации, то понимаете ли вы, как работает система мотивации в вашей организации? 
 
В последнее время модно говорить о нематериальных способах мотивации работников. Это правильно, но правильно лишь на половину. Второй половиной остаётся система стимулирования работников – зарплата и премии. Это как две ноги – мотивация и стимулирование. На одной ноге далеко не уйдёшь, а на двух можно преодолеть любые рыночные вызовы и организационные изменения.
 
Вот практический пример ошибочных представлений о нематериальной мотивации. На одном предприятии работники получали в среднем по 12 000 рублей в месяц. Руководство решило вознаградить работников совместной поездкой в Большой театр. Начальник кадров рассуждал так: людям будет интересно, команду сплотим и т.п. В среднем затраты на человека составили около 5 000 рублей. В результате вместо ожидаемого роста мотивации, по возвращению получили ропот и недовольства с общим мнением: «лучше бы нам выдали деньги, а что с ними делать, мы решили бы сами».
 
Вывод из примера такой: нематериальная мотивация должна быть соразмерна стимулированию. Деньги, пока зарплаты в компании не достигли европейского уровня, остаются самым важным фактором мотивации. И в рамках этого фактора происходит движение человеческих ресурсов на российском рынке. Чтобы рабочие от вас не уходили – платите больше. По крайней мере, следите за рынком, кто, сколько платит за какой труд.
 
Четыре фокуса определения вознаграждения сотрудников за работу в организации:

> цели и возможности организации
> цели и способности сотрудника
> рынок труда
> законы страны
 

3. Знает ли персонал цели организации?
 
Насколько ваши сотрудники вовлечены в деятельность организации? Проведите эксперимент: пройдите по своему предприятию и спросите у десятка сотрудников о целях организации на текущий год. Желательно про цели-SMART. Поверьте, вы будете удивлены, насколько сотрудники могут не знать о целях и истинных потребностях организации, в которой они работают.

SMART-критерии для целей:

Specific цели должны быть конкретными
Measurable – измеримыми
Agreed
согласованными со всеми заинтересованными сторонами
Realistic
реалистичными, определёнными по ресурсам и исполнителям, а также соответствующими уровню деятельности
Timed
определённые по времени и другим критическим параметрам

Для успешного – результативного и эффективного – руководства, обязательно нужно вовлекать сотрудников в процесс целеполагания.
 
Например, в конце 2007 Орловская школа бизнеса помогала разработать и провести для крупной компании управленческую конференцию. Руководство компании предложило начальникам отделов – среднее звено управления, около 50 человек – в интерактивной форме провести целеполагание на 2008 год. Также персонал ознакомили с ключевыми изменениями в организации, с новыми вызовами и горизонтами деятельности. Сотрудники анализировали и моделировали деятельность, работали в группах, обменивались мнениями. Событие получилось яркое и интересное. В результате: более качественное взаимодействие подразделений; знакомство и принятие метода «бережливого производства»; и самое главное – чёткое понимание целей организации её сотрудниками.
 
 
4. «Моя работа – мой бизнес»?
 
Понимают ли ваши сотрудники, как организация зарабатывает деньги? На каких рынках работает организация? И главное, уровни своей собственной ответственности в общем деле?
 
На бизнес-тренингах я прошу нарисовать «свой бизнес». Менеджеры, специалисты, работники, как правило, вначале возражают, «мол, нет у нас никакого бизнеса, мы люди по найму». Сотрудники и организация вовлечены в обмен – сотрудники предлагают свои идеи, знания, умения, труд, компетентность взамен денег, уважения, интересной работы со стороны организации. А если есть обмен – значит, есть маркетинговые отношения. Значит, есть рынок, есть бизнес. Когда персонал начинает смотреть на свою работу, как на свой бизнес, то меняется и отношение к делу.
 
 
5. Используете ли вы принцип «от конечного результата»?
 
За что в вашей компании люди получают деньги: знают ли сотрудники принципы начисления им вознаграждений? Зависит ли вознаграждение сотрудников от конечного результата деятельности компании?
 
В конце деятельности любой компании что? Правильно продажи. Продавцы, скорее всего и в вашей компании получают премии за проданный продукт. А вот как вы стимулируете производственников, закупщиков, персонал обслуживающих систем? Они получают свои деньги от конечного результата или от переработанных материалов или сэкономленных комплектующих?
 
Здесь конечно очень важно, чтобы требования организации к работнику подкреплялись простой, подчёркиваю простой, а значит понятной для работника системой стимулирования «от конечного результата».
 
 
6. Что знают ваши менеджеры про «бережливое управление»?
 
«Бережливое производство» – отличная, современная, дающая положительные результаты на практике методика. А теперь попробуйте применить данную идею для развития отношений менеджеров с персоналом. Я это называю «бережливое управление». Ведь, персонал, как не странно звучит, самый невосполнимый ресурс организации, и самый информационно и знания ёмкий.
 
Кстати менеджер – здесь выступает ключевым инвестором в свой персонал. Он или помогает персоналу развиваться и лучше работать или мешает. И цена вопроса здесь бывает очень высока. Поэтому очень важно вкладываться в постоянное развитие своих менеджеров, как звена между руководством и исполнителями.
 
 
7. Есть ли у вас программа целенаправленных инвестиций в человеческие ресурсы?
 
Проводили ли вы аудит этой программы с компетентным внешним экспертом? Обучаете ли вы свой персонал в бизнес-школе, на курсах повышения квалификации или специальных тренинговых программах? Как измеряете эффективность и результативность обучения и развития персонала?
 
В любом случае для победы в конкурентной борьбе у организации должна быть программа инвестиций в свой персонал. Данная программа должна включать по крайне мере следующие модули: мотивация и стимулирование; целенаправленное развитие компетентности персонала; вертикальный и горизонтальный рост карьеры; работа в команде; инновационный подход к деятельности.
Tags: 7 вопросв про инвестиции в персонал, бережливое управление, моя работа - мой бизнес, развитие персонала, человеческие ресурсы
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 4 comments