?

Log in

No account? Create an account

Previous Entry Share Flag Next Entry
7 вопросов про инвестиции в персонал
Вадим Невров
nevrov
В этой статье я поднимаю вопросы, на которые у руководства компании, с моей точки зрения должны быть ясные ответы. Если ответов нет обращайтесь, найдём вместе.


1. Человеческие ресурсы – это затраты или активы?

Попробуйте ответить на этот вопрос с позиции своего собственного бизнеса.
 
В отчёте о прибылях и убытках персонал находится в затратах. И в балансе – как активы не отражается, если только иногда и косвенно. Вот для чего нужна амортизация оборудования, по сути? Чтобы налогов меньше платить и из сэкономленных денег создавать фонды для переоснащения оборудования. А как насчёт амортизации персонала?
 
Когда говорят об инвестициях, обычно имеют в виду основные фонды, станки, землю, оборудование, новые технологии. Про инвестиции в свой персонал, к сожалению, говорят пока редко. Про проблемы с персоналом, что его не хватает, что рынки труда ограничены – всё это на слуху. А вот о целенаправленном опыте построения системы развития персонала, слышим реже. А ведь это ключевая система, если хотим строить инновационную экономику. Потому что в основе любой деятельности находятся люди.
 
Возникают вопросы: а в людей инвестиции это как? И нужны ли они вообще? А если нужны, то, что дают такие инвестиции для организации?
 
От того, как на эту ситуацию смотрит руководитель, зависит успех предприятия.
 
 
2. Если персонал – активы организации, то понимаете ли вы, как работает система мотивации в вашей организации? 
 
В последнее время модно говорить о нематериальных способах мотивации работников. Это правильно, но правильно лишь на половину. Второй половиной остаётся система стимулирования работников – зарплата и премии. Это как две ноги – мотивация и стимулирование. На одной ноге далеко не уйдёшь, а на двух можно преодолеть любые рыночные вызовы и организационные изменения.
 
Вот практический пример ошибочных представлений о нематериальной мотивации. На одном предприятии работники получали в среднем по 12 000 рублей в месяц. Руководство решило вознаградить работников совместной поездкой в Большой театр. Начальник кадров рассуждал так: людям будет интересно, команду сплотим и т.п. В среднем затраты на человека составили около 5 000 рублей. В результате вместо ожидаемого роста мотивации, по возвращению получили ропот и недовольства с общим мнением: «лучше бы нам выдали деньги, а что с ними делать, мы решили бы сами».
 
Вывод из примера такой: нематериальная мотивация должна быть соразмерна стимулированию. Деньги, пока зарплаты в компании не достигли европейского уровня, остаются самым важным фактором мотивации. И в рамках этого фактора происходит движение человеческих ресурсов на российском рынке. Чтобы рабочие от вас не уходили – платите больше. По крайней мере, следите за рынком, кто, сколько платит за какой труд.
 
Четыре фокуса определения вознаграждения сотрудников за работу в организации:

> цели и возможности организации
> цели и способности сотрудника
> рынок труда
> законы страны
 

3. Знает ли персонал цели организации?
 
Насколько ваши сотрудники вовлечены в деятельность организации? Проведите эксперимент: пройдите по своему предприятию и спросите у десятка сотрудников о целях организации на текущий год. Желательно про цели-SMART. Поверьте, вы будете удивлены, насколько сотрудники могут не знать о целях и истинных потребностях организации, в которой они работают.

SMART-критерии для целей:

Specific цели должны быть конкретными
Measurable – измеримыми
Agreed
согласованными со всеми заинтересованными сторонами
Realistic
реалистичными, определёнными по ресурсам и исполнителям, а также соответствующими уровню деятельности
Timed
определённые по времени и другим критическим параметрам

Для успешного – результативного и эффективного – руководства, обязательно нужно вовлекать сотрудников в процесс целеполагания.
 
Например, в конце 2007 Орловская школа бизнеса помогала разработать и провести для крупной компании управленческую конференцию. Руководство компании предложило начальникам отделов – среднее звено управления, около 50 человек – в интерактивной форме провести целеполагание на 2008 год. Также персонал ознакомили с ключевыми изменениями в организации, с новыми вызовами и горизонтами деятельности. Сотрудники анализировали и моделировали деятельность, работали в группах, обменивались мнениями. Событие получилось яркое и интересное. В результате: более качественное взаимодействие подразделений; знакомство и принятие метода «бережливого производства»; и самое главное – чёткое понимание целей организации её сотрудниками.
 
 
4. «Моя работа – мой бизнес»?
 
Понимают ли ваши сотрудники, как организация зарабатывает деньги? На каких рынках работает организация? И главное, уровни своей собственной ответственности в общем деле?
 
На бизнес-тренингах я прошу нарисовать «свой бизнес». Менеджеры, специалисты, работники, как правило, вначале возражают, «мол, нет у нас никакого бизнеса, мы люди по найму». Сотрудники и организация вовлечены в обмен – сотрудники предлагают свои идеи, знания, умения, труд, компетентность взамен денег, уважения, интересной работы со стороны организации. А если есть обмен – значит, есть маркетинговые отношения. Значит, есть рынок, есть бизнес. Когда персонал начинает смотреть на свою работу, как на свой бизнес, то меняется и отношение к делу.
 
 
5. Используете ли вы принцип «от конечного результата»?
 
За что в вашей компании люди получают деньги: знают ли сотрудники принципы начисления им вознаграждений? Зависит ли вознаграждение сотрудников от конечного результата деятельности компании?
 
В конце деятельности любой компании что? Правильно продажи. Продавцы, скорее всего и в вашей компании получают премии за проданный продукт. А вот как вы стимулируете производственников, закупщиков, персонал обслуживающих систем? Они получают свои деньги от конечного результата или от переработанных материалов или сэкономленных комплектующих?
 
Здесь конечно очень важно, чтобы требования организации к работнику подкреплялись простой, подчёркиваю простой, а значит понятной для работника системой стимулирования «от конечного результата».
 
 
6. Что знают ваши менеджеры про «бережливое управление»?
 
«Бережливое производство» – отличная, современная, дающая положительные результаты на практике методика. А теперь попробуйте применить данную идею для развития отношений менеджеров с персоналом. Я это называю «бережливое управление». Ведь, персонал, как не странно звучит, самый невосполнимый ресурс организации, и самый информационно и знания ёмкий.
 
Кстати менеджер – здесь выступает ключевым инвестором в свой персонал. Он или помогает персоналу развиваться и лучше работать или мешает. И цена вопроса здесь бывает очень высока. Поэтому очень важно вкладываться в постоянное развитие своих менеджеров, как звена между руководством и исполнителями.
 
 
7. Есть ли у вас программа целенаправленных инвестиций в человеческие ресурсы?
 
Проводили ли вы аудит этой программы с компетентным внешним экспертом? Обучаете ли вы свой персонал в бизнес-школе, на курсах повышения квалификации или специальных тренинговых программах? Как измеряете эффективность и результативность обучения и развития персонала?
 
В любом случае для победы в конкурентной борьбе у организации должна быть программа инвестиций в свой персонал. Данная программа должна включать по крайне мере следующие модули: мотивация и стимулирование; целенаправленное развитие компетентности персонала; вертикальный и горизонтальный рост карьеры; работа в команде; инновационный подход к деятельности.


  • 1

Человеческие ресурсы – это затраты или активы?

Вадим, вы, как всегда, мыслите глобально :-))))
Если комментировать всё написанное, наверное, уйдет неделя. Поэтому ограничусь первым пунктом...

Вопрос хорошо поставлен. Правильно. С точки зрения здравого смысла, персонал - это актив. Однозначно. Особенно, если компания, скажем, занимается оказанием услуг. Тогда люди и будут, так сказать, основным "средством производства". Вот только главное отличие этого "средства производства" от любого другого в его непредсказуемости. Поскольку сегодня человек есть, а завтра его нет. Заболел, умер, ушел в декрет или, что чаще всего и бывает, уволился...Вот и весь актив. Был вроде бы, даже деньги приносил активно :))), а потом - хлоп...заявление на стол...в лучшем случае - за две недели до предполагаемой даты...

Отсюда возникает вопрос - он же одновременно ответ. О каких инвестициях в персонал можно говорить в подобной ситуации? Вот съездила я на семинар по продажам. Хороший семинар, интересный, полезный. Много нового узнала. Цена вопроса - 40 тыс. руб. Без учета накладных расходов. А что такое несколько дней в Москве вы не хуже меня знаете. Предположим, на семинар был отправлен рядовой сотрудник, который вскоре после этого уволился. В таком случае все затраты - впустую. А для небольшой компании, такой как наша, вкладывать такие деньги без гарантии - нереально. Вот и учимся вдвоем с замом :))) такие умные уже, что самим противно :))))

Полагаю, что главная проблема в нашем трудовом законодательстве. У нас в стране, вроде как, капитализм наступил, рыночная экономика и все такое. А все, что связано с регулированием трудовых отношений - из "революционного" прошлого. Сейчас надо не люмпен пролетариат защищать, а предпринимателей. Которые и себе денег зарабатывают, и рабочие места создают. Ситуация абсурдная, все вменяемые люди это понимают, но...тишина. Вон, Прохоров только заикнулся про реформу трудового кодекса, так его со всех трибун хаять начали.

Так что до тех пор, пока у нас не появится срочных договоров, когда работник ГАРАНТИРУЕТ отработать конкретный период времени, персонал так и будет в затратной части. ИМХО, разумеется :))))


Re: Человеческие ресурсы – это затраты или активы?

Елена, рад вашему комментарию. Ваши рассуждения - отличное продолжение статьи.

Согласен, предпринимателя тоже нужно защищать. Трудовой кодекс - нужно пересматривать и приводить к нашему времени. Да и налоговый - тоже нужно развивать.

Делюсь ещё одной идеей:

Работник получает зарплату, для поддержания штанов или костюма - раз. Процент от прибыли (или выручки) - два, но не весь. Часть накапливается в специальном внутреннем фонде. Деньги из фонда, по чесноку, выплачиваются раз в N лет, где N - нужное вам время предполагаемого контракта с работником. Если работник уволился раньше - никаких выплат не делаете. Отработал положенный срок - пожалуйста, получите свою долю.

Схема чем-то напоминает ситуацию с амортизационным фондом для поддержания оборудования в порядке.

Что скажете?

Re: Человеческие ресурсы – это затраты или активы?

Мысль здравая. При отсутствии других возможностей, бонусы за "срок" - единственный выход. У нас первым таким ключевым рубежом является год. С этого момента у сотрудника возникает много дополнительных приятных "добавочек". А чем дальше - тем больше. По логике - должно работать. И работает. Вот только не всегда :-)))

Re: Человеческие ресурсы – это затраты или активы?

Работает.

Придумал данную систему я в 97 году на выборах, чтобы работники сети не имели желания шантажировать на последних неделях и просить повышения гонораров, "а то все уйдём".

Много раз строил данную систему в крупных избирательных кампаниях. А на выборах система мотивации - это большая часть успеха всего проекта.

Система простая и надёжная. Главное, чтобы руководство вело себя честно, и соответствовало своим обещаниям.

  • 1